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华为治理魅力多,这点压力却绕不过

为了证明自己透明,华为也是拼了。首席董秘几日前接受外媒采访内容今日公布后,涉及所有权与公司治理部分,确实让人感受到其中的透明度与机制魅力。当然也有一些明显的压力指标。
全员持股公司不少,但将所有权与组织效能精密结合并发挥到极致、且大幅消除治理困惑的案例,可能没有哪家比华为更经典了。

1、员工既是智力资本,也是实体资本。它化解了资本金与持续融资的部分压力。
2、虚拟股不止是权益符号,合规的股权形式下,因对应分红权,它隐藏着比实股更为有效的刺激预期。
3、“员工”与“股东”两位一体,面对控制和运营、流程和关系、责权利、内控、监管等诸多治理,都能通过两位一体形成自组织驱动力去化解。
4、同上,它也很大程度化解了公司 “为股东服务”甚至“为大股东服务”的矛盾。股东大会其实就是员工大会的精简版。此外,员工工会与公司之间也是利益同质同构。

这种机制,运营中,非常适合饱和攻击。越打硬仗,越能最大程度地保证胜利。
麻烦也很明显,静悄悄的运营中,内耗与协同成本较高;它对集体决策也非常依赖。华为董事会成员多达13名董事。这种规模,难以相信效率多高。轮值CEO的机制实际上与它形成了掣肘。
一个大的风险要素仍在于任正非个人。他虽然形式上只是具有一票否决权,更多体现为思想与哲学,但他只要在那里,即便不说话,也是效率的符号。未来他若退出,就比较麻烦。我对未来一个没有任正非的华为怀有一些疑虑。所幸正在进行的变革旅程,任正非仍在。
但华为的运营机制,瓶颈也开始出现。它尤其体现在:“两位一体”的模式与日益复杂、内在结构差异明显的业务版图之间,矛盾越来越明显。
这种机制效能的发挥,建立在一个市场相当广阔的基础上。它决定了,华为的商业版图既要有相当的广度、宽度,还要有相当的纵深度。考虑到它过往的专注与聚焦,这对它的商业边界是一大考验。
ICT是它的过往形态,侧重基础设施。但今日已延伸到企业与垂直行业,并大幅渗透终端。它既需要打穿ICT价值链,又要在水平的品类方面,呈现出多元服务。
因为,“员工”与“股东”两位一体及权益设计,有一种天然的扩张能力。它对产业的开放度、市场的覆盖依赖极重。否则,它在水平与垂直方向都会很快撞墙。
就是说,它的机制越高效,就越会比其他商业组织更早出现瓶颈。
2016年以来,华为业务已显示出这种征兆。运营商业务增长大幅放缓,毛利也是。企业业务尚未爆发;终端规模进一步放大,但拉低着毛利。
过往主要由运营商业务吸纳的智力资本,面临结构与成本的调整。逻辑上,营收占比已成老大的终端业务,能接续运营商业务,扮演新一轮成长的驱动力。贸易保护主义背景下,这一反应更为明显。
前几天,华为终端誓师大会,喊出未来5年1500亿美元的号子。但压力会进一步呈现:它会带来资金压力,尽管华为现金储备丰富,且有虚拟股制度下的融资来支撑部分,但毛利压力较重的终端业务,它的规模成长能否带来分红的预期,这个会影响华为终端员工的切身利益,冲击虚拟股及融资机制。
华为终端誓师大会给我留下上述一重压力印象。华为到了机制创新的时刻。否则,1500亿美元营收越是逼近,华为整个矛盾便会激烈。
我们看到,任正非已要求华为终端进行改革,未来进行薪酬结构设计、组织结构设计等。我相信,除了刺激直接成长,应该有化解上述压力的用意。
但若改革只是局限在薪酬层面,我不认为能真正解决终端扩张带来的虚拟股融资制度失灵。我们预判,华为终端或不排除有较大开放动作。
多年前,华为终端就有融资动机。不是为了钱本身,而是创新制度,消除上述潜在风险。3年多来,也有传闻说荣耀或走向独立,甚至还有说可能会IPO的。但后来并无下文。除了业务高度协同之外,相信有虚拟股机制的历史矛盾,20多年一朝变革,有太多无法解决的问题。除非员工大部分离职,重新设计。这也不现实。
我们无法判断具体会出现怎样的一幕,唯一敢下的结论是,它必有变革。这是发展的困惑与矛盾。当然也是华为创新的契机。它若能探寻到合理的路径,不但治理结构会进一步提升,成长空间也会进一步打开。

夸克,最小的粒子,微末的洞察

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