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看这个老油田如何变革更青春



王文清 连洁

9月15日,吉林油田新木采油厂木南区腐蚀结构技术研究项目正式进入商务洽谈阶段。
负责该项目的黄丽敏告诉记者,以往项目立案要经过技术、安全、财务、法律等4个部门逐个签字,并报经厂总工程师、经营厂长、厂长审批,需要7个步骤。
现在只需上述4个部门的联合会商和总工程师审批两个步骤,工作效率明显提高。这只是吉林油田实施流程再造工作在基层的一个具体体现和缩影。
2017年6月,流程再造工作开始梳理整合试运行,2018年一月正式运行,这是吉林油田继扩大经营自主权之后,再三年深化改革打出的头一记“重拳”,也是吉林油田推进老油田高质量发展的重大举措。
扩权改革望闻问切



吉林油田已开发近60年,资源品位差、开发难度大等问题日渐突出。2013年,作为集团公司扩权改革试点单位,吉林油田创新思维,变中求进,改革取得了喜人成果。
然而,在看到发展潜力之时,吉林油田也发现了诸多制约企业高质量发展的深层次问题:机关部门审查审批意识强缺乏服务职能、机关与基层责权不清导致互相推诿、关键核心业务流程复杂运行效率低等。内控管理上权责不清、审批环节多、业务链条长、运行效率不高。
再三年深化改革是碎片化进行,还是整体化推进?工作中的责、权是一清二白对等归位,还是老样子齐抓共管主次不分?公司管理层痛下决心:自我剖析,从革命性的变革入手,清除影响企业发展的病灶,打造健康高效发展的企业价值链。
基于强化企业价值链的视角,吉林油田开展了全公司范围的管理现状大调查,并引入外部权威管理咨询机构,由企管部门牵头,采取访谈座谈、现场调研、问卷调查、网络互动等方式,对企业管理现状进行全层级、全领域、全方位覆盖问题调研。
先后访谈11位公司管理层领导、48个单位部门计70余位副处以上干部,召开30余场座谈会、专题会,发放1600余份问卷,梳理出14大项311条核心业务问题。问题集中指向内部管理体制、运行机制、管控模式。

全新业务流程投运

在整理问题清单的基础上,吉林油田从强化顶层设计入手,成立了流程再造课题研究项目部,公司主要领导担任项目长,抽调了24名处级、25名科级和24名管理专家,同时聘请普华永道管理咨询团队参与项目运行。
按照“权责梳理、流程优化”原则,制定下发了《流程再造操作指南》,按照“大流程、端到端、责权归位、风险受控、简洁高效”的原则,重新构建业务流程体系。
运用波特价值理论,引入RACI(Responsible 谁执行、Accountable 谁批准、Consulted 咨询谁、Informed 告知谁)专项管理工具,重新评估业务价值、梳理业务创造价值过程,明确了纳入流程管理的业务范围以及管控该业务流程间的承接关系。以管服分开、独立监督、权责对等、闭环管理为原则,搭建业务流程框架。
重新分配业务权责,推动权责对等归位。围绕生产技术、设备资产管理等核心业务,明确机关、基层参与业务管理的角色定位和对等权责,由传统条块分割的职能定位向业务流程环节的价值定位转变,解决责权重叠、越位、错位问题。
重新设计业务流程,构建独立监督机制,防控风险兼顾效益。针对部分流程审批程序复杂等问题,理顺工作流转关系,授权部门、基层自主制定及固化,实现纵向上厘清层级、合理放权,横向上明确分工、跨部门合作。并将审计监督独立于流程之外,不再干涉具体业务运行,实现阳光审计。
经过半年的梳理整合优化试运行,2018年1月,吉林油田全新的核心业务流程投入运行。
流程再造释放活力



吉林油田企管法规处副处长杨强告诉记者:通过实施流程再造,优化内部工作程序和表单,公司共梳理出了40张核心业务清单,绘制了217个核心业务流程图,对7583个内部工作程序、69个流程表单进行优化。
业务流程从551个2102步骤,优化为217个1281步骤,业务表单从141个精简为69个,减少审批环节129个,取消56处公章用印。
在吉林油田土地管理中心,记者看到:以前长期用地管理需要该中心审批的有7步,而流程再造后缩短为4步,签“官僚字”的环节没有了,签字人的责权匹配了,更为基层减轻了负担。
而同样长期用地审批在基层单位精简更为明显:由当初的17步缩短为5步。审批走上了“高速路”。
“以往来检查工作,电话一会儿1个,现在,2个小时没有1个电话,清净了不少”。在采访中,新木采油厂副厂长刘金国笑着跟记者打趣。这得益于流程再造中的授权管理。
通过采取单项授权、条件授权、定时授权等形式,将战略目标逐级授权分解落实到部门、单位和岗位,缩短业务链条、增强业务办理的灵活性和便捷水平。同时完善部门内部授权机制,当有审查审批权限的人员不在岗位时,必须对其他人授权,确保“人走事能办”,以此提高工作效率。
据了解,仅新木采油厂机关科长审批权限增加到了24个,科员审批权限增加到了27个,权限由个位数上升到了“2字头”。
吉林油田还创造了独具特色的RACI权责工具,即部门和单位分为管理部门、监督部门、支持部门、专业部门和二级单位5个角色,分别赋予业务不同权限和职责,属于R角色的,承担主体责任;属于A角色的,审批任务,承担管理责任;属于C角色的,只能提供指导和咨询,不参与决策、不参与审批、不承担责任;属于I角色的,告知他结果即可,无权干涉具体业务运行。这样就形成了各司其职、各负其责的管理责任网络。
两级机关改革,一直是企业的老大难问题。吉林油田通过流程再造,缩短了管理链条,重新划分了部门职能,较好地解决了制约企业发展的组织矛盾。仅从审批环节上看,就减少了129个,部门工作内容减少了,两级机关的重叠机构和富余人员充分显现了出来,为公司优化组织设计、保障改革向深水区迈进奠定了基础。
流程再造不仅转变了机关的职能,更带来了基层基础工作的大变革,释放了一线活力。
在吉林油田扶余采油厂油气处理中心站,岗位员工田雪菊告诉记者,以前岗位员工的学习笔记每人都有6~7本,技术学习、设备学习、企业文化学习等内容都要求有专门的记录本,现在把这些都进行了整合,一本笔记记录了所有的岗位需求内容。
在新木采油厂采油八队,队长张海峰感触更深。他说,现在一线站队的考核重点放在油气生产主营业务上,合并党群、绩效等考核辅助项,真正为基层减负。
他们的管理活动由原来的72项精简为43项,降幅40%;基础资料由原来的126项精简为71项,降幅为43.7%。岗位员工精力都投入到了现场,回归了基层工作的本位。

管理者说
中国石油集团改革管理部:流程再造 推动改革进程
吉林油田流程再造工作突出问题导向,在充分梳理吉林油田现有管理流程的基础上,借鉴了先进企业管理理念方式建立流程设置原则和方法,运用了波特价值链理论明确核心业务,采用了RACI工具建立权责清单,建立健全了自主考核、对口监督、专家联评方式建立基层站队考评体系,全面实施流程再造和强化基层站队管理,推动了吉林油田改革和简政放权工作,达到了“提质增效、高质量发展”的目标。
该项目通过“大流程、端到端、权责归位、风险受控、简洁高效”的流程再造,转变了管理思想,改进了管理模式,缩减了业务环节链条,提升了自主管理意识及能力,激发了基层活力,风险管控能力、管理效率、发展质量明显提升。

第三方说
普华永道:中国石油改革的“先行者”
吉林油田是我国典型的东部老油田,也是中国石油改革的“先行者”。普华永道有幸参与吉林油田流程再造工作,能够观察到一些正在发生的变化。
专业管理——焦点在转移。吉林油田领导层强化了“应做标准事”的理念,将专业管理人员的工作重点调整到制定标准、研究策略上,确定“已有标准的事项,按照标准执行,无需专业审批”的原则。专业管理人员有更多的时间和精力研究老区增产、设备保运、采购节奏等策略性问题,更好地实现管理增值。
审批流程——权责更明确。通过流程再造,明确了各项核心业务和关键环节上的主责部门和单位,同时对于表单和审批环节进行大量精简。各采油厂得到内部审批过程的决定权后,我们观察到,几位管理上比较有“想法”的厂长马上对其进行有效利用,贯彻自己的管理理念,通过内部审批权限分配,减少了许多采油厂领导层的事前审批事项。基层单位释放出的活力,正在为吉林油田创造更多“管理红利”。
思想转变——一直在路上。随着流程再造的深入,通过实际的案例剖析,大家发现确实大量存在“教练员上场比赛”,甚至“裁判员上场比赛”的情况,也渐渐从企业管理角度理解了“权责归位”的意义,明确了各自在企业中作为“运动员”“教练员”“裁判员”“后勤员”和“管理员”的角色要求,流程再造也得以顺利进行并落地实施。
流程再造是吉林油田整体改革过程的组成部分。在与吉林油田员工交流的过程中,我们能够体会到各级干部职工在改革过程中管理思想的逐渐转变。我们相信这种转变才是吉林油田,以及类似的东部老油田持续发展的不竭动力。
员工说
扶余采油厂员工:基层减负,我们受益了
(张春茹)
现在,我们的生产数据都在网上进行填报。比如,我们集输岗,重点工作数据要2个小时填报1次,厂领导、各个部门都联网了,大家想要了解生产动态信息,点击鼠标就行。
公司正在研发的基层信息系统,成功后公司各个基层站队的信息都能实现共享,并自动组合成相关业务表单,满足不同业务部门的需求。到那时,我们基层员工的工作量就会大幅度减少,大家都盼着系统早日研发成功。这将是流程再造、基层建设的又一次飞跃。
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责编:刘燃

校对:王琳琳





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