王文清 连洁
负责该项目的黄丽敏告诉记者，以往项目立案要经过技术、安全、财务、法律等4个部门逐个签字，并报经厂总工程师、经营厂长、厂长审批，需要7个步骤。
现在只需上述4个部门的联合会商和总工程师审批两个步骤，工作效率明显提高。这只是吉林油田实施流程再造工作在基层的一个具体体现和缩影。
2017年6月，流程再造工作开始梳理整合试运行，2018年一月正式运行，这是吉林油田继扩大经营自主权之后，再三年深化改革打出的头一记“重拳”，也是吉林油田推进老油田高质量发展的重大举措。
吉林油田已开发近60年，资源品位差、开发难度大等问题日渐突出。2013年，作为集团公司扩权改革试点单位，吉林油田创新思维，变中求进，改革取得了喜人成果。
然而，在看到发展潜力之时，吉林油田也发现了诸多制约企业高质量发展的深层次问题：机关部门审查审批意识强缺乏服务职能、机关与基层责权不清导致互相推诿、关键核心业务流程复杂运行效率低等。内控管理上权责不清、审批环节多、业务链条长、运行效率不高。
再三年深化改革是碎片化进行，还是整体化推进？工作中的责、权是一清二白对等归位，还是老样子齐抓共管主次不分？公司管理层痛下决心：自我剖析，从革命性的变革入手，清除影响企业发展的病灶，打造健康高效发展的企业价值链。
基于强化企业价值链的视角，吉林油田开展了全公司范围的管理现状大调查，并引入外部权威管理咨询机构，由企管部门牵头，采取访谈座谈、现场调研、问卷调查、网络互动等方式，对企业管理现状进行全层级、全领域、全方位覆盖问题调研。
先后访谈11位公司管理层领导、48个单位部门计70余位副处以上干部，召开30余场座谈会、专题会，发放1600余份问卷，梳理出14大项311条核心业务问题。问题集中指向内部管理体制、运行机制、管控模式。
按照“权责梳理、流程优化”原则，制定下发了《流程再造操作指南》，按照“大流程、端到端、责权归位、风险受控、简洁高效”的原则，重新构建业务流程体系。
运用波特价值理论，引入RACI（Responsible 谁执行、Accountable 谁批准、Consulted 咨询谁、Informed 告知谁）专项管理工具，重新评估业务价值、梳理业务创造价值过程，明确了纳入流程管理的业务范围以及管控该业务流程间的承接关系。以管服分开、独立监督、权责对等、闭环管理为原则，搭建业务流程框架。
重新分配业务权责，推动权责对等归位。围绕生产技术、设备资产管理等核心业务，明确机关、基层参与业务管理的角色定位和对等权责，由传统条块分割的职能定位向业务流程环节的价值定位转变，解决责权重叠、越位、错位问题。
重新设计业务流程，构建独立监督机制，防控风险兼顾效益。针对部分流程审批程序复杂等问题，理顺工作流转关系，授权部门、基层自主制定及固化，实现纵向上厘清层级、合理放权，横向上明确分工、跨部门合作。并将审计监督独立于流程之外，不再干涉具体业务运行，实现阳光审计。
经过半年的梳理整合优化试运行，2018年1月，吉林油田全新的核心业务流程投入运行。
吉林油田企管法规处副处长杨强告诉记者：通过实施流程再造，优化内部工作程序和表单，公司共梳理出了40张核心业务清单，绘制了217个核心业务流程图，对7583个内部工作程序、69个流程表单进行优化。
业务流程从551个2102步骤，优化为217个1281步骤，业务表单从141个精简为69个，减少审批环节129个，取消56处公章用印。
在吉林油田土地管理中心，记者看到：以前长期用地管理需要该中心审批的有7步，而流程再造后缩短为4步，签“官僚字”的环节没有了，签字人的责权匹配了，更为基层减轻了负担。
而同样长期用地审批在基层单位精简更为明显：由当初的17步缩短为5步。审批走上了“高速路”。
“以往来检查工作，电话一会儿1个,现在，2个小时没有1个电话，清净了不少”。在采访中，新木采油厂副厂长刘金国笑着跟记者打趣。这得益于流程再造中的授权管理。
通过采取单项授权、条件授权、定时授权等形式，将战略目标逐级授权分解落实到部门、单位和岗位，缩短业务链条、增强业务办理的灵活性和便捷水平。同时完善部门内部授权机制，当有审查审批权限的人员不在岗位时，必须对其他人授权，确保“人走事能办”，以此提高工作效率。
据了解，仅新木采油厂机关科长审批权限增加到了24个，科员审批权限增加到了27个，权限由个位数上升到了“2字头”。
吉林油田还创造了独具特色的RACI权责工具，即部门和单位分为管理部门、监督部门、支持部门、专业部门和二级单位5个角色，分别赋予业务不同权限和职责，属于R角色的，承担主体责任；属于A角色的，审批任务，承担管理责任；属于C角色的，只能提供指导和咨询，不参与决策、不参与审批、不承担责任；属于I角色的，告知他结果即可，无权干涉具体业务运行。这样就形成了各司其职、各负其责的管理责任网络。
两级机关改革，一直是企业的老大难问题。吉林油田通过流程再造，缩短了管理链条，重新划分了部门职能，较好地解决了制约企业发展的组织矛盾。仅从审批环节上看，就减少了129个，部门工作内容减少了，两级机关的重叠机构和富余人员充分显现了出来，为公司优化组织设计、保障改革向深水区迈进奠定了基础。
流程再造不仅转变了机关的职能，更带来了基层基础工作的大变革，释放了一线活力。
在吉林油田扶余采油厂油气处理中心站，岗位员工田雪菊告诉记者，以前岗位员工的学习笔记每人都有6～7本，技术学习、设备学习、企业文化学习等内容都要求有专门的记录本，现在把这些都进行了整合，一本笔记记录了所有的岗位需求内容。
在新木采油厂采油八队，队长张海峰感触更深。他说，现在一线站队的考核重点放在油气生产主营业务上，合并党群、绩效等考核辅助项，真正为基层减负。
他们的管理活动由原来的72项精简为43项，降幅40%；基础资料由原来的126项精简为71项，降幅为43.7%。岗位员工精力都投入到了现场，回归了基层工作的本位。
联系方式：010-64523400
投稿邮箱：cnpc_sysb@163.com
责编：刘燃
校对：王琳琳
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