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没奖金没休假!这家公司却比肩谷歌,被脸书追捧

本文来自段冬在总裁读书会上的分享。近17年来,段冬先后在新浪、红孩子、58同城等多家知名企业担任高管职务,负责人力资源等方面的工作,对公司文化和人才管理有丰富的经验。正和岛作为合作方经授权发布。
口述:段冬红孩子前总裁、前新浪人力资源总监、现任58同城副总裁
编 辑:杨羽婷
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
早在2009年,一份《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传,阅读和下载数量超过了1500万次。当时,Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格还称,这份PPT是“硅谷最重要的文件”。至今10年过去了,奈飞仍是硅谷公司乃至中国公司竞相效仿的榜样。
正好随着时间的变化,前奈飞首席人才官、《奈飞文化集》的主要撰写者帕蒂·麦考德不断吸收、补充新的思想和内容,推出了《奈飞文化集》的完整版《奈飞文化手册》。
今天,我带大家领悟奈飞文化的精髓,希望每一家企业能成功打造属于自己的“奈飞文化”。虽然并非每一家公司都适用奈飞的这套方法,但国内公司可以学习借鉴其中的核心原则。
废掉制度、流程,只强调自由和责任
没有奖金,不能休假,也不能报销,奈飞这样一家公司,为什么能在业务上战胜百视达公司,在内容上打败HBO公司?为什么能和Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”?
奈飞给出的答案是:公司文化。
对于奈飞来说,公司文化相当于灵魂般的存在,是公司战略、公司业务、公司管理之外的核心内容。这和很多将“公司文化”等同于“无足轻重”的公司很不一样。
更出乎意料的是,这家极具创新性的公司打造自家公司文化,并不靠开发出一套多么复杂、多么厉害的管人系统,反而是不建只废,基本上废除了所有传统的政策和流程。
从原来的“制度管人”,到取消制度和流程,变回“人管人”,让员工拥有自主支配的自由度,不代表员工就随心所欲,做事不负责任,草率了事了。相反,在赋予员工权利的同时,奈飞也强调了责任和自律。
奈飞虽然取消了休假制度,但允许员工自行决定自己适合在什么时候休假,只需和经理商量即可。结果它的员工会在夏天休一两周的假,会在节假日休假,还可能请假陪孩子看球赛等等。
但这些,奈飞都是允许的,认为是可行的。因为它不断告诉员工,他们对自己手头上负责的事情负主要责任,对这家公司的目标负有使命,它相信员工会对自己的工作和时间负责。自由和责任,正是奈飞文化的核心。
我曾和一位在BAT工作,但当时正准备离职的产品总监聊天。他告诉我,他在每家公司都待不长,因为他跟“不太爱管人”的上级配合得很好,跟“连他怎么做都要干涉”的上级就配合得不好,所以遇到不合适的,就得换。
很多公司都实行“家长制度”,喜欢“听话”的员工,好管。上面这位产品总监就有“不好管”的特点。但我并不觉得这样的人有问题,反倒觉得他非常聪明、有自主意识和能力,是适合冲锋打仗的人才。
在全球500强企业当中,很多企业到了一定阶段就变得非常官僚,进而发展缓慢,最后被竞争对手超越。奈飞的文化理念相当颠覆,对这些得了“大企业病”的公司,多少有些指导作用。
当然,打造公司文化不能一蹴而就,需要很多原则来支撑,循序渐进,是个较长的过程。
“我们只招成年人”很多公司会订立部门目标、团队目标和个人目标,有一套月度或年度绩效评估制度,为了让员工全力以赴,全身心投入到目标计划中,还会设置激励机制,告诉他们完成任务了,就能获得什么奖励。
但奈飞建立伟大的公司,不需要靠激励、程序和福利待遇——没有这些,奈飞还是给员工开出了相当具有竞争力的固定薪水,这也非常具有吸引力——而是靠招聘成年人。准确地说,是招聘那些渴望接受挑战的成年人。然后,清晰而持续地告知他们,将要面对的挑战是什么。
成年人最渴望的奖励,就是成功。如果员工被指定完成很困难的目标,他们很可能每天一觉醒来都会觉得,自己做的事情实在太难了,但又太想做这件事了!
运动员为什么会为了成本不到一百美元的金牌,奋斗一辈子呢?每届奥运会的每个项目,只有一个冠军,训练又这么苦闷、艰难,这些运动员为什么还要去挑战呢?
只能是因为成就感和荣誉感。为了挑战成功,他们愿意每天早起锻炼,日复一日地参加训练。同样,成功完成任务,能让员工获得强烈的满足感和荣誉感。招到这样的成年人,不怕公司完成不了生产计划和发展目标。
我将职场里的人分成三类:一类为了生存、为了钱工作,哪家公司给的钱更多,就跳槽到哪家公司;一类是为了职业、为了成长,希望在一家公司能学习到更多,如果能学到更多,就愿意在这家公司待久些;还有一类是为了实现理想,即使给的钱不多或者不给钱,他也愿意到那家公司去工作。
美国薪酬协会的一份调研数据显示,大部分人实际上是为了钱工作的,第三类为实现个人理想而工作的人群,也就只占到1/3左右。换句话说,我们能招到那些为成就感和荣誉感而工作的成年人,概率不会超过1/3。
但一家公司应该有个“严进制度”,只能容忍成熟的成年人,只能去招这些成年人,而不应该将大量的时间、精力和成本花在招聘不合适的人上。不然,招回来了很大概率还是无法帮助公司扩展新局面的。
绝对坦诚,告别办公室政治
很多人说话比较有礼貌,委婉、含蓄、不直接,怕伤到别人自尊心。这套习惯搬到公司,就很可能会导致原本工作上该说的不说,产品问题该改善的没得到改善,整个团队做事勉强凑合,反馈不真实,没有形成良好的可持续的机制。
在这方面,奈飞提倡员工在公司内部畅所欲言,公开批评,不匿名地反馈问题。当然,这样做的作用除了提高工作质量,还能让员工有机会改进,不给管理者带来不必要的压力。
据我所知,目前国内大公司有奈飞这套类似规则的,阿里巴巴算一家。阿里在内部设置了员工实名制论坛,员工在上面公开、自由发表言论,还不能删除,永久记录。
我也曾遇到过一家公司的CEO,给我反映说,他公司的主管说话比较含蓄,下属工作长期不称职、不到位,这位主管都恨不得一脚把这位下属踢出去了,但就是不说得太难听,怕伤到这位下属。
有一天实在忍不了了,这位主管就直接找到CEO,告诉他,他准备开除这位下属。CEO就去和这位下属聊,问他知不知道主管对他的评价是怎样的?结果这位下属还美滋滋的,说:“挺好的,昨天晚上主管拍着他肩膀说‘好好干,加油’。”这位下属不聪明,也怎么都没想到,自己很快就被人开除了。
这就是我们中国人说话的方式,比较委婉,什么都憋在心里,希望对方来体会。但这种情况多了,就很可能出现沟通不通畅,反馈不及时和工作效率低下的问题。
最好的解决办法是,通过令人乐于接受的方式,包括合适的音量、语气、肢体语言等,来向对方表达“你做错了”“需要怎么改”的意思,让对方能够及时纠正自身的错误。
还有很多刚毕业的学生,刚进公司,都会有畏手畏脚的表现,担心所谓的“办公室政治”。我工作过的公司也出现过这种情况。
有一天部门的老同事问刚进公司的校招生,中午要不要一块吃饭,校招生回话说在忙,先不吃了。等这位校招生忙完,回过头来就和其他同批进来的校招生讨论,担心老同事邀请他吃饭,他没给面子,会不会得罪人,以后会不会“穿小鞋”。
又或者公司的领导就是个“霸道总裁”,听不得别人说他犯错误了。
这都是比较糟糕的文化。透明的标准能遏制背后使绊和办公室政治,一家公司需要通过创造多种机制,让员工不将时间浪费在担心会不会被“穿小鞋”、被领导记仇的事情上。
少点套路,用能力说话
相比于能吸收各种聪明人,能让公司拥有丰富的想象和创意、可能朝各个方向发展的谷歌,奈飞有较为清晰、明确的公司目标,只招聘最适合这个大目标、最适合某个岗位的一流选手。
在一定程度上,做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司和它要招的人,应该是“高度匹配”,而不只是“匹配”得那么勉强、随意。而讲到匹配度,我们负责人力资源管理的人会觉得,简历之外,更能看出面试者和岗位的匹配度。
比如,我就曾面试过两个人,一个在世界500强公司里做过9年,已经成为了人力资源经理,另一个只在不知名的小公司里工作过3年。我给他们都提出了同样的问题:怎样能招到一个优秀的销售人员?
第一个工作了9年的人跟我说,他学过人力资源的六大模块,按这个理论要怎么怎么招人;第二个工作了3年的人说,他会分别和一位优秀的销售人员、做得不好的销售人员一起去拜访客户,看他们从早到晚的工作状态是怎么样的,看他们怎么签单,这样他就能发现优秀的销售具有什么特质了。
用比武来作比喻,这要是两个人比武,第一个人一上来给对方说,他学过连环掌,还在给对方讲解这套武功有多厉害的过程中,就被对方给打败了;第二个人却很直接、很接地气,上来就直接出手,表现得非常熟练。
我们对一上来就讲套路而不拿出结果的应聘者,抱有怀疑态度。那些没有太多固化思维、路径依赖的面试者,有实战经验,能给出符合现实情况的解决方案,反而会有非常大的优势,能强烈吸引公司的面试官。
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组建未来而不是眼下的团队
很多公司会用“福利”来保留员工,在内部营造家庭般的舒适环境,允许他们早上9点准时上班,下午5点准时下班,逢年过节派发礼物、问候卡……现在这套方法遭到了否定。
奈飞认为,保留员工的最好办法是:让员工不断成长,以适应未来的环境变化。
很多人在一家公司工作了几年,就会进入舒适区,日复一日地重复同样的工作,不再接触新东西,不再成长。这些员工不再能适应未来的变化,公司需隔三年五年,招进在新阶段最适合的人,来替换掉上一阶段没有成长的人。
又或者是有些企业,获得融资,需要启动新的产品线,考虑到原来的团队一方面工作努力,舍不得开除,另一方面确实没办法做,就扩大公司团队规模,加紧招聘工作,让员工人数翻倍地增长。
结果,公司的团队规模大了,效率、绩效和业务量却未必上来。这第二种情况也是有问题的。
“不成长,你就离开”“不发展,你就落后”,这两句话听起来很残酷,却是必须面对的现实。首先员工需要自己多动,在实战中不断积累经验,不断进步,其次,公司也不要太过乐观,以为现在的员工能够主动成长到有能力承担将来的责任。
公司要做的,是面向未来,去思考未来需要什么样的团队,需要站在6个月后的未来审视现在的团队,看现在的团队是否对即将到来的变化做好了准备。有些不愿意成长,无法成长到适合未来需求的员工,还是放弃他们吧。
排版| 曹艳艳
审校| 吴恙主编| 叶正新
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